¿Por qué no funcionan los programas tradicionales de desarrollo de liderazgo?

Los programas de desarrollo de liderazgo no fracasan por falta de contenido. Fracasan porque están diseñados para realizarse, no para aplicarse. Hago este trabajo desde hace más de 20 años y veo repetirse la misma escena: la empresa arma un programa de dos días completos, material impecable, un NPS alto en la última diapositiva y, tres meses después, no queda rastro del cambio de comportamiento esperado.

Cuando le pregunto al gerente de RR. HH. qué cambió en la rutina de los líderes y de los equipos, la respuesta suele ser “nada visible”.

No es mala voluntad, y casi nunca es un problema de contenido. Es un problema de diseño. El modelo tradicional entrega información y entusiasmo, pero no crea las condiciones para que el líder use eso el martes siguiente, ni para que ese uso se refleje en el resultado del equipo.

El tamaño del desperdicio

Soy ingeniero de formación, así que veo el desarrollo de personas como un proceso productivo. Con ese lente, los números no se sostienen.

De acuerdo con informes consolidados por consultoras globales como Deloitte, PwC y The Business Research Company, el mercado mundial de capacitación corporativa supera los US$ 430.000 millones en 2026. Solo el mercado global de desarrollo de liderazgo está valorado en cerca de US$ 100.000 millones en 2026, según estimaciones de Future Market Insights. Es mucho dinero, muchas horas de gente talentosa y muchas agendas bloqueadas.

Según Jonathan Pottiez (2024), en el estudio Evaluación de la capacitación: gestiona y maximiza la eficacia de tus capacitaciones, el 92% de los líderes empresariales no percibe el impacto de los programas de aprendizaje en el negocio, y el 20% de las empresas no mide ese impacto de ninguna forma. A pesar de la inversión, solo el 13% de las empresas evalúa la capacitación en términos de retorno sobre la inversión. Sin embargo, el 96% de los departamentos de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) quiere mejorar la forma en que mide la eficacia del aprendizaje.

La curva del olvido explica la mecánica, y no es una teoría antigua sin verificar. En 2015, Jaap Murre y Joeri Dros replicaron el experimento clásico de Ebbinghaus en condiciones controladas y lo publicaron en PLOS ONE. La réplica confirmó el patrón original: sin ningún refuerzo, queda cerca de un tercio de lo aprendido después de 24 horas, un cuarto después de una semana y poco más del 20% después de un mes. La pérdida se concentra en las primeras horas. La ventana para transformar contenido en comportamiento se cierra mucho antes del seguimiento que solemos agendar para 90 días después.

Según una encuesta de Fortune citada por McKinsey, solo el 7% de los CEO cree que sus empresas están formando líderes globales eficaces, y apenas el 10% afirmó que sus iniciativas de desarrollo de liderazgo generan un impacto claro en el negocio. Un estudio de la propia McKinsey con más de 500 ejecutivos alrededor del mundo trae un mensaje similar: solo el 11% estuvo totalmente de acuerdo con la afirmación de que sus intervenciones de desarrollo de liderazgo alcanzan y sostienen los resultados deseados.

Si una línea de producción perdiera el 90% de lo que produce, nadie defendería mantener el proceso en una reunión de directorio. En desarrollo de personas, convivimos con ese número desde hace décadas.

Las seis razones por las que el desarrollo de liderazgo no funciona

Cuando miro los programas que no funcionan, veo seis motivos más evidentes, que he estado trabajando para resolver con las soluciones de Upskill:

1. Falta compromiso, y el responsable no es el líder

Invitas a 45 personas, llegan 20, se quedan 15 hasta el final y 5 aplican algo. El problema no es tener la cámara encendida o apagada. Es que, en las capacitaciones en línea y en vivo, nadie está haciendo solo eso. Y en las presenciales, sin dispositivos, el tema puede simplemente ser menos relevante que un problema que hay que resolver o una entrega con un plazo ajustado.

Las personas no se comprometen con lo que es importante para la organización; se comprometen con lo que resuelve un problema de su día a día de trabajo. Cuando el líder no eligió el tema, no definió el objetivo y no ve dónde encaja eso en su semana, cumple la agenda por obligación. Pero, sin cambio de comportamiento ni resultados, cumplir por cumplir sale caro.

2. Falta conexión con la estrategia del negocio

Hay una pregunta que casi nunca aparece en el briefing: ¿qué resultado de negocio cambia porque este líder cambió su comportamiento? Sin esa respuesta, el programa se construye sin dueño, sin indicador y sin defensa cuando el presupuesto se ajusta.

El 2025 Global Leadership Development Study, de Harvard Business Impact, consultó a más de 1.100 profesionales de L&D, RR. HH. y líderes funcionales en 14 países, entre enero y marzo de 2025. El resultado es incómodo: 4 de cada 10 todavía señalan la alineación con la estrategia del negocio como uno de los principales desafíos del desarrollo de liderazgo. Insisto en esto en la primera conversación con cualquier cliente, porque es lo que separa un programa que genera resultados de una simple línea más de gasto.

3. Falta acompañamiento para implementar el aprendizaje

Es como un curso de cocina de fin de semana: aprendes un platillo con tres especias que no existen en el supermercado cerca de tu casa, vuelves a casa y nunca más lo preparas. En la mayoría de los programas, el plan de aplicación se reduce a la lista de tres compromisos que le pedimos a la persona escribir a las 5:50 p. m. del último día de una inmersión, por ejemplo.

Eso no sostiene la aplicación del aprendizaje. Para que la implementación ocurra, hay que decidir, antes de que empiece el programa, en qué momento de la rutina de ese líder tiene sentido implementar el aprendizaje, quién acompaña y qué pasa cuando algo sale mal en el primer intento. Se va a trabar. Es en ese punto de fricción donde el desarrollo ocurre o muere.

4. Es un evento, no un proceso

Algunos días, una vez al año. Ese formato prácticamente no ha cambiado desde comienzos de los años 2000. El trabajo cambió, la estructura de las empresas cambió, la velocidad cambió, la tecnología ha reorganizado todo, cada vez más rápido. En la mayoría de los negocios, el formato de las capacitaciones sigue igual. La curva del olvido muestra que el aprendizaje necesita puntos de refuerzo distribuidos en el tiempo, y seguimos concentrando todo en un único momento.

5. Falta adaptación y personalización

El mismo contenido, la misma dinámica, el mismo gráfico para el gerente de operaciones que heredó un equipo en crisis y para el especialista que se convirtió en líder hace tres semanas. Son dos problemas distintos y la misma clase o curso no resuelve bien ninguno de los dos. Las capacitaciones grupales, grabadas o presenciales y en vivo, quizá puedan abordar soluciones para problemas que algunos líderes están viviendo, pero muchos no encuentran utilidad en el contenido compartido.

La adaptación sirve para que el contenido compartido esté alineado con el contexto actual de la empresa, su cultura, el momento y la estrategia para generar resultados. La personalización ajusta el contenido al momento de cada líder, orientando lo que es más útil en su rutina de trabajo para alcanzar los resultados que el negocio espera.

Además, el acompañamiento individual da espacio para que el líder reflexione sobre los resultados de su comportamiento habitual, o sobre el nuevo comportamiento que esté implementando. Es distinto de un curso que dedica más tiempo al contenido que a la reflexión, lo que dificulta entender cómo el conocimiento puede aplicarse con éxito en la realidad de cada uno.

6. Falta alineación con la cultura y con el sistema de reconocimiento

Es el menos discutido. Pasas dos días enseñando escucha, delegación y retroalimentación, y devuelves al líder a una empresa que promueve a quien entrega resultados pasando por encima del equipo. El programa dice una cosa, el sistema de recompensas dice otra, y el líder le cree al sistema. Un desarrollo que no dialoga con los valores declarados, con los criterios de promoción y con el modelo de reconocimiento no cambia el comportamiento.

Qué cambia cuando el aprendizaje entra en la rutina

No traigo estos números para desanimar a quien trabaja en RR. HH., desarrollo organizacional y capacitación. Los traigo para cambiar el punto de partida de la planificación.

El aprendizaje necesita un plan de acción, no un calendario de eventos

Y ese plan no vive aislado. Se amarra a la estrategia del negocio, sostiene y reconoce los mismos valores que la empresa declara y dialoga con el sistema de recompensas. El comportamiento que el programa desarrolla tiene que ser el comportamiento que la organización promueve, elogia y remunera. Cuando eso encaja, el contenido se vuelve rutina y la rutina se vuelve cultura, ya sea para fortalecerla o para transformarla de acuerdo con los objetivos del negocio.

Tardé en entender algo: una buena idea no le gana a la rutina. Creemos que sí porque salimos de la capacitación con la dopamina alta, convencidos de que la realidad se va a comportar como la imaginamos. El lunes, la urgencia se traga todo, incluso la urgencia creada por el tiempo que tomó la propia capacitación. La buena idea solo sobrevive si alguien reserva un momento para que se convierta en acción.

El producto es la continuidad, no el contenido

Hoy el contenido es un commodity. Lo raro, y normalmente caro, es que alguien acompañe al líder en el momento exacto en que se traba.

Eso fue lo que busqué al diseñar el modelo de Upskill. La mentoría con un mentor humano es donde ocurre la transformación: ahí la persona se expone, piensa en conjunto y sale con una misión concreta para la semana. Entre una sesión y otra, mentorIA sostiene el proceso. Está disponible 24/7, conoce los temas en desarrollo y responde en el momento de la duda real, no tres semanas después. Lo humano transforma. La IA sostiene y amplifica.

Cuando lo medimos, se nota. En una empresa del sector agroindustrial que atendemos, en un mercado en contracción y con líderes que necesitaban ganar resiliencia y confianza en sí mismos, el programa logró un 15% de aumento del desempeño y +28% de avance en las metas ya en el primer ciclo de 3 meses. No por un contenido inédito, sino por diagnóstico, personalización y acompañamiento hasta que el comportamiento se volvió hábito.

Lo que puedes hacer ya

Si lideras un área o eres responsable del desarrollo en tu empresa, te sugiero siete movimientos:

1. Antes de estructurar o contratar cualquier programa, escribe la frase: “este programa existe para que el indicador X mejore”. Si no logras completar la X, todavía no lo contrates.
2. Pregúntate si la capacitación es realmente la solución. A veces es un proceso. A veces es una herramienta. A veces es reemplazar a la persona equivocada en el puesto, y ningún programa resuelve eso.
3. Deja que el líder elija su propio objetivo de desarrollo y conecta ese objetivo con su meta en la organización. El compromiso empieza ahí.
4. Diseña la aplicación junto con el contenido, dentro del trabajo que ya existe. No crees otra reunión más.
5. Arma un plan de implementación con puntos de refuerzo y revisión de lo que se aplicó.
6. Mide el cambio de comportamiento, no la satisfacción. La evaluación de fin de curso es un termómetro de fiebre. Una fiebre baja no significa un paciente sano.
7. Sé curador del tiempo, no solo del contenido. El informe anual de L&D de TalentLMS de 2026 señala la falta de tiempo como el principal obstáculo para la capacitación por tercer año consecutivo: el 50% de los líderes de aprendizaje y el 53% de los colaboradores dicen que la carga de trabajo no deja espacio para capacitarse, incluso cuando la necesidad es clara. Y el 46% de los colaboradores y el 49% de los gerentes de RR. HH. reconocen que la empresa trata la capacitación como tiempo fuera del trabajo “de verdad”. Mientras sea así, ningún contenido salva el programa.

¿Y por dónde empezar un nuevo programa de desarrollo de liderazgo?

El liderazgo no ocurre en el auditorio. Ocurre el martes en la mañana, en medio de una conversación difícil, en una decisión tomada con información incompleta, en un conflicto entre dos personas del equipo.

Si el desarrollo no llega hasta ahí, no es desarrollo. Es un evento. Y eventos ya tenemos de sobra.

Antes de diseñar, renovar o contratar cualquier programa, responde una pregunta previa a todas: ¿en qué etapa de madurez está tu liderazgo hoy? Sin ese diagnóstico, todo programa es una apuesta.

Para eso creamos el Assessment de Madurez de Liderazgo de Upskill. En pocos minutos, mapeas en qué momento está tu liderazgo. ¡Empieza con tu autoevaluación!

→ Hacer el Assessment de Madurez de Liderazgo