¿Cómo involucrar a los líderes en programas de desarrollo? ¡Y por qué el problema es el formato!

Cada vez que me siento con un RR.HH. para diseñar un programa de liderazgo para líderes, es común que surja la siguiente objeción:

"Will, creo en el programa. Mi problema es que el líder entre."

Y luego viene la lista: el líder que reprograma tres veces; el que entra en la inmersión con varias pestañas y apps abiertas, respondiendo correos electrónicos; el que llega a RR.HH. y dice "no tengo cuatro horas para esto, tengo metas que cumplir".

He escuchado esto de empresas de todos los tamaños. Y diría que, en la mayoría de los casos, RR.HH. está diagnosticando el problema incorrectamente. El líder no está desenganchado con su propio desarrollo. Pero como es medido y juzgado por tiempo productivo o no ve aplicabilidad en el contenido compartido en la capacitación, elige no engancharse.

La cuenta que no cierra: sobrecarga y desprevenimiento

Gartner escuchó a 805 líderes de RR.HH. y llegó a dos números que explican prácticamente todo el impasse: 75% dicen que sus gerentes están sobrecargados por la expansión de sus propias responsabilidades, y 69% acuerdan que estos líderes no están preparados para conducir cambio.

Mira el tamaño de la trampa. La misma persona que necesita desarrollarse con urgencia es la que tiene menos espacio en la agenda para hacerlo. Y la misma encuesta muestra que 75% de las organizaciones hicieron actualizaciones significativas en sus programas de liderazgo, más de la mitad aumentó el presupuesto — y aún no están viendo resultados.

Reuniendo estos datos, entiendes la resistencia. El líder ya vivió esto. Pasó dos días fuera de la operación, regresó con un cuaderno lleno de anotaciones, encontró la primera oportunidad para poner el aprendizaje en práctica, pero chocó con dudas o imprevistos en la implementación. Y, en ese momento, no tenía a nadie a quien recurrir.

Este líder no renunció al desarrollo. Renunció a un formato de capacitación que no se aplica a su realidad o que no proporciona apoyo para implementar las herramientas y el conocimiento.

Cuando el líder dice "no tengo tiempo", está diciendo: no voy a trocar ocho horas de operación por un contenido que tal vez no resuelva mis problemas diarios de liderazgo.

Esa es una decisión racional. Soy ingeniero, respeto un buen análisis de costo-beneficio. Lo que necesitamos cambiar no es su disposición. Es la propuesta de valor. Especialmente, el "cómo desarrollarse".

El modelo tradicional: cuando el formato era el activo

El caso más emblemático que existe es Crotonville, de GE. La primera universidad corporativa del mundo, creada en 1956, un campus de 60 acres a orillas del Hudson. El primer curso duraba 13 semanas. En su apogeo, GE invertía más de 1 mil millones de dólares al año en capacitación y desarrollo.

Y funcionó. Crotonville formó una generación de CEOs que después asumieron algunas de las mayores empresas estadounidenses.

Pero GE vendió Crotonville. Y la razón no fue falta de creencia en liderazgo — fue el agotamiento de un modelo en el que el líder necesita salir de la operación, ir a un lugar físico, recibir contenido estandarizado y volver para aplicar en la rutina, sin apoyo. En un mundo que cambia de estrategia cada trimestre, el contenido de hace doce semanas ya no es el desafío de hoy.

Este es el punto que quiero dejar claro: las inmersiones, talleres y cursos en grupo no son malos. Yo mismo hago talleres, y son excelentes para nivelar una brecha común, crear lenguaje compartido, generar un momento de giro colectivo e integración. El error es usarlos como la espina dorsal del desarrollo de liderazgo. Son eventos. Y el comportamiento no cambia en un evento.

El modelo individual: cuando el formato entra en la agenda del líder

Por otro lado, hay empresas que invirtieron la lógica — en lugar de llevar el líder al desarrollo, llevaron el desarrollo a su agenda. Mira el análisis de dos casos por Josh Bersin Company.

Chevron. Una transformación de cultura global que comenzó en 2019 y escaló mentoría y coaching 1:1 a más de 1,000 gerentes en todo el mundo, con sesiones cortas agendadas por ellos mismos y círculos de desarrollo en grupos. El resultado que encuentro más revelador no es un índice de desempeño: 94% de los gerentes calificaron como de alto valor, y prácticamente todos dijeron que fue un buen uso de su tiempo. Guarda esa frase — buen uso del tiempo. Es exactamente la objeción del comienzo de este artículo, respondida.

Twilio. Llevó el modelo 1:1 a más de 8,000 empleados y, dos años después, cruzó los datos de quién recibió desarrollo individual con quién no. Los que participaron tenían 32% más probabilidad de recibir calificaciones de alto desempeño y 5 veces menos probabilidad de dejar la empresa.

No es magia. Es mecánica:

Las sesiones de 30 a 60 minutos caben en el calendario. Salir un día completo de la operación para 45 minutos un jueves a la tarde cambia completamente la cuenta que hace el líder. Ya no necesita elegir entre desarrollarse y entregar.

El contenido es el problema real. En mentoría, la pauta no viene de un cronograma — viene de lo que está más crítico en el equipo, esa semana. El líder no escucha sobre delegación en tesis; resuelve el caso de la persona específica a quien lidera y no puede delegar.

Elige el día y la hora. La autonomía de agenda no es comodidad, es compromiso. Quién agenda su propia sesión asiste a su propia sesión.

Se va con una misión, no con una anotación. La sesión termina con una herramienta para aplicar en la rutina. Y así el desarrollo se convierte en parte del trabajo, no en una pausa en el trabajo.

Nota que, en este diseño, RR.HH. deja de empujar. La adhesión deja de ser un problema de convencimiento y se convierte en una consecuencia del formato.

Dónde Upskill va más allá

El modelo 1:1 resuelve el compromiso. Pero trae tres problemas nuevos, y es ahí donde entra nuestra solución de Mentoría como Servicio.

Primer problema: mentoría 1:1 sin diagnóstico es solo una conversación buena. En Upskill, todo líder comienza con un assessment que identifica el perfil de liderazgo actual y los gaps de habilidades dentro de ese perfil. Nuestro algoritmo — construido sobre más de 20 años mentorando líderes, con metodología propietaria — evalúa su nivel de desempeño en las competencias más críticas para alavancar el equipo. Solo después de eso se mapea la jornada, con OKRs de desarrollo alineados al negocio.

Segundo problema: el match equivocado mata el programa en la primera sesión. Nuestro Mentor Match tiene dos fases: el algoritmo selecciona el mentor más indicado entre más de 200 mentores certificados, y un especialista sénior hace la curaduría final, validando o ajustando. Automatización para escala, gente experimentada para el juicio.

Tercer problema — y el más grave: entre una sesión y otra, el líder queda solo. Es precisamente el intervalo donde sucede el olvido. Por eso creamos el mentorIA: un mentor virtualizado, entrenado semanalmente con el contenido de nuestra metodología y con la experiencia de nuestro equipo de mentores, disponible 24 horas al día, 7 días a la semana. El mentorIA tiene acceso a los temas acordados en sesiones con el mentor humano — así, cuando el líder se traba a las 22h antes de una conversación difícil a la mañana siguiente, tiene a quién recurrir. El humano transforma. La IA sustenta y amplifica.

Y hay una cuarta cosa, que es la que RR.HH. más necesita y casi nunca tiene: prueba. El gestor del programa acompaña, en un dashboard, cuántas sesiones hizo cada líder, el nivel de compromiso, la evaluación de cada sesión, los temas más recurrentes entre los líderes y el progreso individual y grupal. Es decir: datos para calcular ROI y defender la inversión frente al board.

En nuestros programas, hasta hoy, 90% de las sesiones fueron calificadas como fundamentales para el progreso hacia objetivos. Y en un cliente del agronegocio — líderes que necesitaban ganar resiliencia y autoconfianza en un mercado en retracción — medimos 15% de aumento de desempeño.

Lo que diría al RR.HH. con dificultad de enganchar líderes

Deja de intentar convencer al líder de que necesita desarrollarse. Lo sabe. Lidera personas todos los días y siente en su propia piel lo que no está funcionando.

Lo que no acepta — y estoy de acuerdo con él — es renunciar a horas de operación para recibir contenido genérico que no va a resolver el problema que tiene en la mesa hoy.

Cuando cambias el formato, la objeción desaparece sola. No porque el líder quedó más comprometido. Porque la cuenta finalmente cerró a su favor.

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Fuentes: Gartner, HR Priorities Survey 2025 (805 líderes de RR.HH.) · Center for Creative Leadership, estudio sobre retención de conocimiento en capacitación corporativa. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-15-gartner-survey-finds-leader-and-manager-development-tops-hrleaders-list)