Por que programas tradicionais de desenvolvimento de liderança não funcionam?

Programas de desenvolvimento de liderança não falham por falta de conteúdo. Falham porque são desenhados para acontecer, e não para serem aplicados. Faço esse trabalho há mais de 20 anos e vejo a mesma cena se repetir: a empresa monta um programa de dois dias inteiros, material impecável, NPS alto no último slide e, três meses depois, não sobra resquício da mudança de comportamento esperada.

Quando eu pergunto ao gestor de RH o que mudou na rotina dos líderes e das equipes, a resposta costuma ser “nada aparente”.

Não é má vontade, e quase nunca é problema de conteúdo. É problema de desenho. O modelo tradicional entrega informação e empolgação, mas não cria as condições para o líder usar aquilo na terça-feira seguinte, nem para que esse uso apareça no resultado do time.

O tamanho do desperdício

Sou engenheiro de formação, então vejo desenvolvimento de pessoas como processo produtivo. Com essa lente, os números não se sustentam.

De acordo com relatórios consolidados por consultorias globais como Deloitte, PwC e The Business Research Company, o mercado mundial de treinamento corporativo ultrapassa a marca de US$ 430 bilhões em 2026. Só o mercado global de desenvolvimento de liderança é avaliado em cerca de US$ 100 bilhões em 2026, de acordo com estimativas da Future Market Insights. É muito dinheiro, muita hora de gente boa e muita agenda bloqueada.

Segundo Jonathan Pottiez (2024), no estudo Avaliação de treinamento: gerencie e maximize a eficácia dos seus treinamentos, 92% dos líderes empresariais não percebem o impacto dos programas de aprendizagem nos negócios, e 20% das empresas não medem esse impacto de forma alguma. Apesar do investimento, apenas 13% das empresas avaliam o treinamento em termos de retorno sobre o investimento. No entanto, 96% dos departamentos de Aprendizagem e Desenvolvimento (L&D) desejam aprimorar a maneira como medem a eficácia da aprendizagem.

A curva do esquecimento explica a mecânica, e não é teoria antiga sem verificação. Em 2015, Jaap Murre e Joeri Dros replicaram o experimento clássico de Ebbinghaus em condições controladas e publicaram na PLOS ONE. A replicação confirmou o padrão original: sem nenhum reforço, sobra cerca de um terço do que foi aprendido depois de 24 horas, um quarto depois de uma semana e pouco mais de 20% depois de um mês. A perda se concentra nas primeiras horas. A janela para transformar conteúdo em comportamento fecha muito antes do follow-up que a gente costuma agendar para dali a 90 dias.

Segundo pesquisa da Fortune citada pela McKinsey, apenas 7% dos CEOs acreditam que suas empresas estão formando líderes globais eficazes, e somente 10% afirmaram que suas iniciativas de desenvolvimento de liderança geram um impacto claro nos negócios. Um levantamento da própria McKinsey com mais de 500 executivos ao redor do mundo traz mensagem semelhante: apenas 11% concordaram plenamente com a afirmação de que suas intervenções de desenvolvimento de liderança alcançam e sustentam os resultados desejados.

Se uma linha de produção perdesse 90% do que produz, ninguém defenderia manter o processo numa reunião de diretoria. Em desenvolvimento de pessoas, convivemos com esse número há décadas.

As seis razões pelas quais o desenvolvimento de liderança não funciona

Quando olho para os programas que não funcionam, enxergo seis motivos mais evidentes, os quais venho trabalhando para resolver com as soluções da Upskill:

1. Falta engajamento, e o responsável não é o líder

Você convida 45 pessoas, aparecem 20, ficam 15 até o fim, e 5 aplicam alguma coisa. O problema não é deixar a câmera aberta ou fechada. É que, nos treinamentos on-line e ao vivo, ninguém está fazendo só aquilo. E nos presenciais, sem eletrônicos, o assunto pode apenas ser menos relevante do que um problema que precisa ser resolvido ou uma entrega com prazo apertado.

Pessoas não engajam no que é importante para a organização; engajam no que resolve um problema do dia a dia de trabalho delas. Quando o líder não escolheu o tema, não definiu o objetivo e não enxerga onde aquilo entra na semana dele, ele cumpre a agenda por obrigação. Mas, sem mudança de comportamento e resultados, cumprir tabela custa caro.

2. Falta conexão com a estratégia de negócio

Tem uma pergunta que quase nunca aparece no briefing: que resultado de negócio muda porque esse líder mudou de comportamento? Sem essa resposta, o programa é construído sem dono, sem indicador e sem defesa quando o orçamento aperta.

O 2025 Global Leadership Development Study, da Harvard Business Impact, ouviu mais de 1.100 profissionais de L&D, RH e líderes funcionais em 14 países, entre janeiro e março de 2025. O resultado é incômodo: 4 em cada 10 ainda apontam o alinhamento com a estratégia do negócio como um dos principais desafios do desenvolvimento de liderança. Eu insisto nisso na primeira conversa com qualquer cliente, porque é o que separa um programa que gera resultados de apenas uma linha a mais de despesa.

3. Falta acompanhamento para implementar o aprendizado

É como um curso de culinária de fim de semana: você aprende um prato com três temperos que não existem no mercado perto da sua casa, volta para casa e nunca mais faz. Na maioria dos programas, o plano de aplicação se resume à lista de três compromissos que pedimos para a pessoa escrever às 17h50 do último dia de uma imersão, por exemplo.

Isso não dá suporte à aplicação do aprendizado. Para a implementação acontecer, é preciso decidir, antes de o programa começar, em que momento da rotina daquele líder o aprendizado faz sentido ser implementado, quem acompanha e o que acontece quando algo dá errado na primeira tentativa. Ele vai travar. É nesse ponto de atrito que o desenvolvimento acontece ou morre.

4. É evento, não processo

Alguns dias, uma vez por ano. Esse formato praticamente não mudou desde o começo dos anos 2000. O trabalho mudou, a estrutura das empresas mudou, a velocidade mudou, a tecnologia tem reorganizado tudo, com cada vez mais rapidez. Na maioria dos negócios, o formato dos treinamentos continua igual. A curva do esquecimento mostra que o aprendizado precisa de pontos de reforço distribuídos no tempo, e seguimos concentrando tudo num único momento.

5. Falta customização e personalização

Mesmo conteúdo, mesma dinâmica, mesmo gráfico para o gerente de operações que herdou um time em crise e para o especialista que virou líder há três semanas. São dois problemas distintos e a mesma aula ou curso não resolve nenhum dos dois direito. Os treinamentos em grupo, gravados ou presenciais e ao vivo, talvez possam abordar soluções para problemas que alguns líderes estão vivendo, mas muitos não encontram utilidade no conteúdo compartilhado.

A customização serve para que o conteúdo compartilhado esteja alinhado com o contexto atual da empresa, sua cultura, o momento e a estratégia para gerar resultados. A personalização ajusta o conteúdo para o momento de cada líder, orientando aquilo que é mais útil na rotina dele de trabalho para alcançar os resultados que o negócio espera.

Somado a isso, o acompanhamento individual ainda dá espaço para o líder refletir sobre os resultados de seu comportamento padrão, ou sobre o novo comportamento que estiver implementando. É diferente de um curso que tem mais tempo de conteúdo que reflexão, dificultando a compreensão de como o conhecimento pode ser aplicado com sucesso na realidade de cada um.

6. Falta alinhamento com a cultura e com o sistema de reconhecimento

Esse é o menos discutido. Você passa dois dias ensinando escuta, delegação e feedback, e devolve o líder para uma empresa que promove quem entrega resultado atropelando o time. O programa diz uma coisa, o sistema de recompensa diz outra, e o líder acredita no sistema. Desenvolvimento que não conversa com os valores declarados, com os critérios de promoção e com o modelo de reconhecimento não muda o comportamento.

O que muda quando o aprendizado entra na rotina

Não trago esses números para desanimar quem trabalha com RH, DHO e T&D. Trago para mudar o ponto de partida do planejamento.

Aprendizado precisa de plano de ação, não de calendário de eventos

E esse plano não vive isolado. Ele se amarra à estratégia do negócio, sustenta e reconhece os mesmos valores que a empresa declara e conversa com o sistema de recompensa. O comportamento que o programa desenvolve precisa ser o comportamento que a organização promove, elogia e remunera. Quando isso se encaixa, conteúdo vira rotina e rotina vira cultura, seja para fortalecê-la, seja para transformá-la conforme os objetivos do negócio.

Demorei para entender uma coisa: boa ideia não vence rotina. A gente acha que vence porque sai do treinamento com a dopamina alta, convencido de que a realidade vai se comportar como imaginamos. Na segunda-feira a urgência engole tudo, inclusive a urgência criada pelo tempo que o próprio treinamento tomou. A boa ideia só sobrevive se alguém reservar um momento para ela virar ação.

O produto é a continuidade, não o conteúdo

Conteúdo hoje é commodity. O que é raro, e normalmente caro, é alguém acompanhando o líder no momento exato em que ele trava.

Foi isso que persegui ao desenhar o modelo da Upskill. A mentoria com mentor humano é onde a transformação acontece: é ali que a pessoa se expõe, pensa junto e sai com uma missão concreta para a semana. Entre uma sessão e outra, o mentorIA sustenta. Está disponível 24/7, conhece os temas em desenvolvimento e responde na hora da dúvida real, não três semanas depois. O humano transforma. A IA sustenta e amplifica.

Quando a gente mede, aparece. Numa empresa do agronegócio que atendemos, em mercado em retração e com líderes que precisavam ganhar resiliência e autoconfiança, o programa entregou 15% de aumento de performance e +28% de progresso nas metas já no primeiro ciclo de 3 meses. Não por conteúdo inédito, mas por diagnóstico, personalização e acompanhamento até o comportamento virar hábito.

O que dá para fazer já

Se você lidera uma área ou responde por desenvolvimento na sua empresa, sugiro sete movimentos:

1. Antes de estruturar ou contratar qualquer programa, escreva a frase: “este programa existe para que o indicador X melhore”. Se não conseguir preencher o X, não contrate ainda.
2. Pergunte se treinamento é mesmo a solução. Às vezes é processo. Às vezes é ferramenta. Às vezes é substituir a pessoa errada na cadeira, e nenhum programa resolve isso.
3. Deixe o líder escolher o próprio objetivo de desenvolvimento e conecte esse objetivo à meta dele na organização. Engajamento começa aí.
4. Desenhe a aplicação junto com o conteúdo, dentro do trabalho que já existe. Não crie mais uma reunião.
5. Monte um plano de implementação com pontos de reforço e revisão do que foi aplicado.
6. Meça mudança de comportamento, não satisfação. Avaliação de fim de curso é termômetro de febre. Febre baixa não significa paciente saudável.
7. Seja curador de tempo, não só de conteúdo. O relatório anual de L&D da TalentLMS de 2026 aponta a falta de tempo como principal obstáculo ao treinamento pelo terceiro ano seguido: 50% dos líderes de aprendizagem e 53% dos colaboradores dizem que a carga de trabalho não deixa espaço para treinar, mesmo quando a necessidade é clara. E 46% dos colaboradores e 49% dos gestores de RH reconhecem que a empresa trata treinamento como tempo afastado do trabalho “de verdade”. Enquanto for assim, nenhum conteúdo salva o programa.

E por onde começar um novo programa de desenvolvimento de liderança?

Liderança não acontece no auditório. Acontece na terça-feira de manhã, no meio de uma conversa difícil, numa decisão tomada com informação incompleta, num conflito entre duas pessoas do time.

Se o desenvolvimento não chega até ali, não é desenvolvimento. É evento. E evento já temos demais.

Antes de desenhar, renovar ou contratar qualquer programa, responda uma pergunta anterior a todas: em que estágio de maturidade está a sua liderança hoje? Sem esse diagnóstico, todo programa é aposta.

Foi para isso que criamos o Assessment de Maturidade de Liderança da Upskill. Em poucos minutos, você mapeia em que momento sua liderança está. Comece com sua autoavaliação!

→ Fazer o Assessment de Maturidade de Liderança