El liderazgo se está entrenando, pero sigue sin estar preparado

Hay una frase que llevo años escuchando en conversaciones con CEOs y directores de RR.HH., y que aún me molesta: 'ya hicimos entrenamiento de liderazgo, no funcionó'. Casi siempre viene con la misma conclusión implícita — que un liderazgo entrenado es caro, difícil de medir y el resultado es incierto.

En este artículo:

• Qué es: un análisis de los datos que explica por qué el modelo tradicional de entrenamiento de liderazgo — USD 366 mil millones invertidos globalmente por año — produce retornos tan bajos.

• Por qué importa: solo 11% de los ejecutivos creen que sus programas de liderazgo tienen impacto positivo (McKinsey, 2024); 90% del contenido aprendido en el aula no se convierte en comportamiento real; 60% de los nuevos gerentes fracasan en los primeros 24 meses (Gartner).

• Qué hacer: reemplazar eventos puntuales con programas continuos con apoyo activo — que pueden elevar el thriving de los gerentes de 28% a 50% cuando combinan entrenamiento y aliento consistente.

Estoy de acuerdo con parte del diagnóstico. Gran parte de lo que se llama 'desarrollo de liderazgo' en el mercado realmente no funciona. Pero no porque desarrollar líderes sea imposible. No funciona porque el modelo más común y tradicional — grupos grandes, contenido estandarizado, eventos puntuales — fue diseñado para marcar una casilla, servir como beneficio y no para transformar comportamiento. Estas son cosas diferentes, y el resultado de cada una es diferente.

Lo que muestran los datos: una inversión multimillonaria con bajo retorno

Antes de avanzar en el diagnóstico, vale la pena observar la escala del problema. La inversión global en desarrollo de liderazgo ya ha alcanzado aproximadamente USD 366 mil millones por año, siendo USD 166 mil millones solo en Estados Unidos. Y aún así, los indicadores de engagement, productividad y salud de los equipos continúan empeorando. Los números, cuando se colocan lado a lado, forman un diagnóstico que es difícil de ignorar.

El mercado mismo califica mal sus programas

Según McKinsey, solo 11% de más de 500 ejecutivos consultados creen que los programas de liderazgo de sus empresas tienen impacto positivo en el negocio. Deloitte muestra la misma fragilidad desde otro ángulo: 86% de las empresas clasifican el desarrollo de liderazgo como prioridad, pero solo 13% creen que lo hacen bien. La investigación de Fortune completa el cuadro — solo 7% de los CEOs creen que sus empresas están formando líderes globales efectivos.

La transferencia de aprendizaje es prácticamente nula

Este es quizás el dato más revelador de por qué el modelo tradicional no entrega resultados: los estudios de McKinsey muestran que en programas fuera de las instalaciones, la transferencia de aprendizaje no supera 10%. En otras palabras, 90% de lo que se aprende en el aula no se convierte en comportamiento en la vida cotidiana. Más de 90% de los programas de desarrollo de liderazgo fracasan en generar cambio comportamental sostenido.

La mayoría de los nuevos gerentes asumen su rol sin preparación

La investigación del CMI señala que 82% de los nuevos gerentes no reciben entrenamiento formal antes de asumir el cargo. El Center for Creative Leadership confirma: 60% reportan nunca haber recibido entrenamiento en la transición a su primer cargo de liderazgo. La consecuencia aparece en los números de Gartner: 60% de los nuevos gerentes fracasan en los primeros 24 meses. Y cuando el desarrollo llega, generalmente llega tarde — Jack Zenger mostró que la mayoría de los gerentes solo reciben entrenamiento después de casi 10 años en el cargo, cuando los patrones disfuncionales ya están consolidados.

El impacto en la primera línea es directo y medible

Los gerentes representan 70% de la variación en el engagement del equipo (Gallup). Cuando el líder no está preparado, es el engagement del equipo el que se desmorona primero. El engagement global de empleados cayó de 23% en 2023 a 21% en 2024 — solo la segunda caída en 12 años, impulsada principalmente por la caída en el engagement de los propios gerentes. El costo de esta pérdida se estimó en USD 438 mil millones en productividad en la economía global en 2024. Y cuando se pregunta a los trabajadores por qué renunciaron, 75% señalan al jefe directo como la razón principal — no el trabajo en sí.

El modelo está enfermando a quienes deberían liderar

Dos tercios (66%) de los empleados reportaron burnout en el último año. Entre gerentes de nivel medio, la tasa alcanza 54%. Y solo 14% de los gerentes están entrenados para manejar el estrés. Sin embargo, el dato más interesante está en la intersección entre entrenamiento y apoyo: cuando el gerente recibe entrenamiento aislado, su thriving (sensación de estar prosperando) sube de 28% a 34%. Pero cuando tiene entrenamiento combinado con alguien que activamente lo anima a desarrollarse, el thriving salta a 50%. El entrenamiento aislado avanza poco. Lo que hace diferencia es el entrenamiento continuo con apoyo — precisamente lo que el modelo tradicional no entrega.

Este es el telón de fondo. Sobre él, vale entender por qué el formato tradicional, a pesar de tanta inversión, continúa produciendo resultados tan bajos.

El problema con el entrenamiento tradicional no es el contenido. Es el formato.

Cuando una empresa contrata entrenamiento de liderazgo tradicional, compra un paquete: programa, horas, lista de participantes, certificado. Es un modelo eficiente para registrar actividad, pero estructuralmente inadecuado para lo que se espera de un líder en la vida cotidiana.

El líder no tiene un problema estandarizado. Tiene un miembro del equipo específico que se está desenganchando después de un cambio en el equipo. Tiene un colega con quien necesita negociar prioridades. Una conversación de retroalimentación que ha estado postergando porque no está seguro de cómo conducirla exactamente. Tiene una meta agresiva que lo presiona a exigir más sin saber si está generando sobrecarga. Estos problemas son reales, urgentes y altamente específicos — y ninguna diapositiva para un salón de 30 personas los resolverá.

Por eso, cuando el líder regresa del entrenamiento, generalmente dice que le 'gustó', que 'aprendió cosas interesantes', y continúa gestionando de la misma forma. No por falta de buena voluntad — por falta de aplicabilidad en su contexto real.

El modelo Upskill: mentoría 1:1, jornada personalizada y mentor compatible

Cuando fundamos Upskill, nos paramos para hacer una pregunta básica: si el desafío del líder es individual, ¿por qué su desarrollo es colectivo? Y si el contexto del problema es inmediato, ¿por qué la intervención llega tres meses adelante (o tarde), en forma de clase?

La respuesta que construimos tiene tres pilares prácticos que sustentan lo que hacemos en la plataforma:

1. Mentoría 1:1 como núcleo, no como complemento

Cada líder activo en la plataforma tiene un mentor dedicado. Las sesiones con mentores humanos son online y en vivo (cada líder elige sus propios días y horarios) y abordan exactamente lo que el líder está experimentando esa semana. No existe un programa fijo: existe un mapeo inicial de necesidades, y la jornada se construye a partir de lo que el negocio y el líder, juntos, identifican como prioridad.

Esto cambia profundamente lo que sucede en una sesión. En lugar de teoría sobre delegación, el líder trae el caso real del miembro del equipo X, habla sobre lo que probó con él, recibe un marco aplicable, prueba la nueva forma de hacer las cosas la semana siguiente y regresa con el resultado. Es un ciclo corto, con retroalimentación real — mucho más cercano a cómo funciona naturalmente el aprendizaje que un curso semestral.

Más allá del mentor humano, el mentor virtualizado [la mentorIA] apoya al líder — 24/7 — para que pueda implementar realmente el marco y la misión compartida por el mentor humano.

2. Mentor Match: la compatibilidad correcta cambia lo que es posible conversar

Quizás el punto menos obvio en nuestro modelo — y uno que mejor explica la profundidad de los resultados — es el proceso de matching entre mentor y líder. Los mentores tienen estilos, repertorios y antecedentes diferentes. Los líderes tienen dolores y preferencias diferentes. Cuando el encuentro está bien hecho, abre un espacio de confianza que hace posible conversar sobre cosas que normalmente no se dicen: insomnio antes de reuniones difíciles, conflicto no resuelto con tu propio jefe, duda genuina sobre tu propia capacidad.

Estos son exactamente los temas donde ocurre el desarrollo real — y también exactamente lo que ningún salón de entrenamiento puede alcanzar.

3. Medición continua del progreso y engagement

Toda jornada en la plataforma se acompaña de métricas: engagement en las sesiones, progreso hacia los objetivos definidos al inicio del programa, percepción del desempeño en el trabajo. Esto no existe para vigilar al líder — existe para que RR.HH. y la alta lideranza puedan ver lo que tradicionalmente es invisible: si la inversión en desarrollo está realmente produciendo movimiento.

Lo que estamos observando en líderes activos en la plataforma

Esta es la parte que más me emociona en esta conversación. Voy a compartir tres capas de resultados, de lo más cuantitativo a lo más cualitativo, para dar una imagen completa.

El caso del agronegocio: 24 líderes, 1 año, números que hablan por sí solos

Trabajamos con una empresa del agronegocio con 35 años en el mercado, más de 500 empleados y operaciones distribuidas en más de 20 sucursales. El desafío era alineación y madurez del liderazgo en un negocio cada vez más complejo. Seleccionamos 24 líderes para un programa de mentoría 1:1 de un año enfocado en sucesión, manejo del estrés, resiliencia y adaptabilidad.

Resultados consolidados al final del programa:

• Aumento de desempeño en el trabajo: 15%
• Engagement de líderes en las sesiones: más de 92%
• Progreso hacia los objetivos definidos al inicio del programa: 28%

Estos números importan por dos razones. La primera es que 92% de engagement en un programa de un año está muy por encima del promedio del sector de desarrollo corporativo — es una señal de que los líderes perciben valor real en cada encuentro, y por eso regresan. La segunda es que un aumento de 15% de desempeño percibido en un horizonte de doce meses en líderes experimentados no es movimiento marginal: es el tipo de delta que hace diferencia en los resultados de la unidad que lidera.

Qué cambia en el comportamiento de liderazgo — en palabras de los propios líderes

Los datos cuantitativos cuentan la mitad de la historia. La otra mitad aparece cuando escuchas lo que los propios líderes dicen sobre qué cambió en ellos. Traigo aquí algunos extractos representativos de líderes que pasaron por el programa en diferentes empresas y sectores:

"Las mentorías que estoy haciendo están cambiando mi forma de gestionar. Hoy estoy mucho más alineado con mi equipo, nuestros resultados están avanzando mucho." — Gerente de Sucursal, empresa del agronegocio

"La mentoría mejoró mi día a día en los tratos con colaboradores, colegas y superiores. Aprendí a conocerme, descubrir mis fortalezas y debilidades, y dónde necesito mejorar." — Gerente Técnico y de Servicios

"Constaté que a lo largo de las mentorías, fui quedando menos ansioso sobre los resultados mismos, importándome más la jornada hasta el final. La forma en que se comparte el contenido ayuda mucho en la coherencia de lo que estamos haciendo y para qué." — Felipe Yossida, Key Account Manager, Oppencad

Lo que estos testimonios tienen en común no es la empresa ni el cargo — es el tipo de cambio reportado. No es 'aprendí una técnica nueva'. Es 'cambié la forma en que conduzco mi trabajo y mis relaciones'. Esa es la diferencia, en la práctica, entre entrenamiento y desarrollo.

Qué cambia en el negocio cuando el liderazgo cambia

Si la empresa invierte en desarrollar líderes, en algún momento necesita verlo en el negocio — o la inversión no se sostendrá. Ahí es donde importa el relato de los propios contratantes del programa.

"Al final del ciclo, percibí un liderazgo más integrado en las decisiones, con mayor capacidad de escucha, empatía y colaboración. Para liderazgos muy técnicos, la mentoría abrió espacio para desarrollar el lado más humano y fortalecer la inteligencia emocional — algo que hizo enorme diferencia en el clima, en la madurez de las discusiones y en la forma en que conducimos nuestras entregas. Observamos resultados tangibles que impactaron directamente la operación, y otros inmedibles, relacionados a la cultura y el comportamiento, igualmente valiosos." — Viviam Posterlli, CEO de Grupo Skill

"Decidimos continuar y expandir hacia más líderes porque percibimos evolución real en el comportamiento y la forma de conducir los equipos. Los líderes ganaron más claridad en su rol de liderazgo, mejor comunicación, mayor responsabilidad en las decisiones y más madurez en la gestión de equipos. Esto trajo más organización, mejor clima, mayor autonomía de los líderes y reflejos positivos en los resultados del negocio." — Vanessa Gouveia, Coordinadora de RR.HH., EPH Incorporadora

Tres cosas me llamaron la atención en los relatos de quienes nos contrataron. Primera: la evolución se percibe en el comportamiento del día a día, no en indicadores abstractos — escucha, empatía, claridad, autonomía. Segunda: el desarrollo del liderazgo se derrama en el clima, la cultura y el propio posicionamiento de la empresa en el mercado. Tercera, y quizás la más importante para cualquier CEO o CFO que esté evaluando la inversión: las empresas que comienzan el programa deciden expandirlo. Esa es, en mi experiencia, la mejor métrica de ROI que existe.

Lo que todo esto significa para quienes deciden invertir en liderazgo

Cuando converso con tomadores de decisiones que están evaluando el programa, siempre hay una pregunta de fondo: ¿cómo sé que funcionará con mi liderazgo? Es una pregunta justa, y no tengo respuesta genérica para ella. Lo que puedo decir con confianza es lo siguiente:

Cuando el líder tiene espacio regular para reflexionar sobre sus propias decisiones con alguien preparado para hacer las preguntas correctas, desarrolla dos cosas que ningún entrenamiento entrega al por mayor: autoconocimiento y responsabilidad por sus propias decisiones. Estos dos factores juntos cambian lo que hace cuando se enfrenta a un miembro del equipo en dificultad, ante una decisión bajo presión, ante un conflicto con un colega. Y son exactamente estos momentos del día a día — no los grandes eventos estratégicos — los que determinan la calidad de un liderazgo.

Esto es lo que está sucediendo ahora con líderes activos en la plataforma. No estamos prometiendo gerentes perfectos. Estamos viendo gerentes que hacen una pausa antes de reaccionar, que preguntan antes de ordenar, que reconocen antes de exigir. A escala, en un equipo, en una empresa, eso es transformación cultural — y es medible.

Un último punto

La discusión sobre si vale o no invertir en liderazgo, en mi opinión, ya está superada. El costo del no-desarrollo aparece en ausencias por salud mental, en rotación de talento, en equipos desenganchados, en proyectos que se traban por falla de gestión. La pregunta ahora es otra: ¿qué tipo de desarrollo entrega resultados reales?

Nuestra apuesta, sustentada por lo que observamos todos los días en la plataforma, es que este camino pasa por mentoría 1:1 — con humanos e IA, por compatibilidad entre mentor y mentorado, por jornada personalizada y por medición continua. No porque esta fórmula sea nueva — los grandes líderes del mundo siempre han tenido mentores personales —, sino porque hoy podemos democratizar este acceso para empresas enteras, no solo para el CEO.

Y cuando esto sucede, el liderazgo deja de ser el cuello de botella de la empresa y se convierte en facilitador del aprendizaje continuo e impulsor del desempeño.

¿Quieres entender cómo el programa de mentoría 1:1 de Upskill Platform puede acelerar el desarrollo de tu liderazgo? Agenda una conversación